領導學讀后感
發表時間：2025-05-20領導學讀后感(匯總11篇)。
領導學讀后感 篇1
可復制的領導力學習心得在互聯網時代的職場中，領導力已不是個人的一項特質或素質，而是個人綜合實力的體現，這種綜合實力，不僅僅包括智商、情商，還包括著決策判斷、邏輯分析、溝通表達等能力，領導力不是與生俱來的能力，而是一系列可訓練、可模仿、可踐行的能力，通過對樊登老師《可復制的領導力》一書的學習，我深刻的理解到了什么是可復制的領導力、領導者和管理者的區別、管理者角色、領導力技術等內容。
一、明確角色定位。管理者的使命是培養員工，打造有戰斗力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事參與。
衡量一個管理者能力的高低，就是看他能培養多少能干的人才。在實際工作中管理者要學會授權，別怕員工犯錯，管理者在培養人才的過程中，最大的挑戰就是要眼睜睜地看著員工去犯錯，而且還不能說，要給員工試錯的空間，培養屬于員工的責任感，讓他感覺這件事跟他自己是有關系的，是需要他自己想辦法解決的。要充分調動員工解決具體問題的積極性，就應該讓員工去搭建屬于自己的工作體系。
二、構建和諧的工作組織，讓工作變得更加激勵、有趣。伴隨著互聯網成長起來的新一代員工，金錢和夢想已經不是吸引他們工作的最重要理由，讓工作變得有趣或許是一個不錯的方式。
要想組建一支優秀的團隊，第一步就是要設定宏大的企業愿景，這個愿景必須清晰而具體，讓團隊中每個成員由衷認同，并愿為之不懈努力。
領導學讀后感 篇2
中央政治局在近20xx年時間內集體學習70多次，為全黨全社會樹立了榜樣;中央國家機關部委和地方黨委的領導干部幫學帶學促學蔚然成風……在“學習”成為時代追求的今天，越來越多的黨員干部以表率作用推動學習型政黨建設的深入開展，踐行中央“把學習作為提高執政能力根本途徑”的要求。
重視全黨的學習，尤其是領導干部的學習，是我們黨保持先進性的一個重要法寶。從毛澤東當年號召“要把全黨變成一個大學?！?，到鄧小平反復強調黨員干部如果不注意學習、忙于事務，思想就易庸俗，成為變質起點，再到指出，“如果我們的領導干部不抓緊學習、不抓好學習，不在學習和工作中不斷提高自己，就難以完成肩負的歷史責任，甚至難以在這個時代立足”，領導干部的學習問題，不僅是個人的生活方式、精神追求，更是一種政治責任、崗位要求;不僅事關個人進步、黨性修養，更關系國家發展、事業成敗。事有所成，必是學有所成。領導干部承擔著執政興國、執政為民重要職責，肩負著為官一任、造福一方的重要使命。面對各種思潮激烈碰撞的國際形勢，如何把握時代風云、堅定理想信念?身處知識爆炸時代，能否掌握最新知識、走在時代前沿?面臨繁重艱巨的改革發展穩定任務，怎樣走過“改革深水區”、把握“戰略機遇期”……
這些新挑戰、新矛盾、新實踐，對領導干部的素質能力提出新考驗。也因此，中央領導一再強調，不斷學習、善于學習，是新形勢下做一名稱職的領導干部、履行好領導職責的內在要求和必經之路，也是檢驗黨性有沒有、強不強的重要指標。
風成于上，習化于下。領導干部的學習態度、學習水平，對全黨全社會也是一種行動導向和風氣引領。老百姓常說，群眾盯著黨員看，黨員瞄著干部看，基層比著高層看。只有領導干部帶頭學，才可能在形勢任務發生變化、重大決策部署出臺時，及時領會、準確引導群眾，才能以實際行動成為學習典范，充分發揮“火車頭”作用，激發黨員群眾的學習熱情。
今天的領導干部，大多受過高等教育，學習能力比較強。但必須看到，領導干部的學習狀況不容樂觀，或是認為自己現有知識差不多了，不用學習也能應付;或是以為干比學重要，懂不懂理論無所謂;更多人則強調工作太忙，沒時間顧不上。說到底，這些“差不多”、“無所謂”、“顧不上”，還是因為沒有把學習作為一種政治責任和第一需要。
常思能力不足，才會重學好學，在學習中堅定信念，拓寬視野、把握規律;常懷本領恐慌，才會勤學苦學，拿出擠勁鉆勁韌勁，學有所得、學有所成;常找學習差距，才會廣學博學，求得知識更新和能力提升;常念為民解憂，才能學以致用，解決好廣大群眾關心的現實難題。對廣大領導干部來說，充分認識到學習是提高執政能力的根本途徑，就會增強學習的主動性、自覺性，避免知識老化、思想僵化、能力退化。
“黨是整個社會的表率，黨的各級領導同志又是全黨的表率”。我們擔負的使命光榮艱巨，面臨的挑戰前所未有，各級領導干部都當經常自勉：始終走在學習的前列，肩負起歷史賦予的責任。
領導學讀后感 篇3
《教育領導學》作者張俊華博士以一種廣闊的國際視野與濃郁的本土情懷，詳盡的闡述了古今中外對領導者的素質理論。中國自古以來非常注重冶國之道、冶世為道、為官之道、為人之道，其中文化道統特別注重個人的修身養性?！靶蕖熬褪切摒B心性，提高個人的素養、品質和境界。素質是一個內涵非常豐富的概念，也是發現人的價值，培養、使用和評價人才的必不可少的重要概念。
儒家倡導的領導者的基本素質也就是“仁”和“禮”，在孔子看來，一個仁君，一個要以德冶國的明君，應該要具有“尊重、寬厚、誠實、勤敏、恩惠”這些素質和品質。
尊重他人就等于尊重自己，寬厚行事，海納百川，胸襟寬厚，就會得到別人的擁護和愛戴;誠實守信，就會得到別人的信賴和認可;做事勤敏，少說多做，提高工作效率，就容易成功;施惠于人，就能得到別人的效力。
道家所主張的領導者的基本素質是“四無”，即無私、無爭、無為、無我。其中核心詞是“無私”。因為“無私”所以“無爭”，因為“無私”所以“無為而冶”，因為“無私”才能超越自我，達到不以權謀私，淡泊名利的“無我”境界。領導者就應該是“先天下之憂而憂，后天下為樂而樂”。
法家認為領導者應具備“法”、“術”、“勢”素質。執“法”力度決定國家的興衰，領導藝“術”決定領導的效能，權“勢“要依法合理運用。領導者是“法”和“術”的結合。一個國家要依法冶國，一個學校要依法冶教，教育領導者要知法、守法、普法和執法，要帶頭遵守法律，更重要的是嚴格執法。
領導學讀后感 篇4
本人在近期認真研讀了《中層領導的處事方略與說話技巧》這本書，通過讀書學習，進一步厘清作為單位中層人員應該如何更好的發揮上傳下達作用，怎樣提高自身的處事能力和說話水平，感觸良多，受益匪淺。
培養良好的處事法、規范執法、文明執法，就必須增強依法行政的意識，弘揚法治精神，牢固樹立“行政權力來自法律，行政執法應當遵守法律，行政違法必須承擔責任”的觀念，做到忠于法律、忠于職守。要按照 “三個服務”的要求，圍繞交通運輸發展的中心任務，端正執法理念、規范執法行為、創新執法手段，切實維護好交通運輸市場秩序，保障人民群眾的合法權益。為此，局法規科一方面加強自身法律法規知識的學習，另一方面通過經常性的學習教育、落實執法責任制、完善執法考核機制，不斷提高法制意識。
二、全面履行行業管理職能，提升執法效能是做好交通行政執法的關鍵。今年，我們將在全市交通運輸執法人員中開展“執法效能提升年”主題活動。圍繞“服務提質、效率提速、能力提升”目標，加強執法宗旨教育，強化執法能力建設，創新執法監管手段，加大執法監督力度，為全面履行行業管理職能提供支撐。重點是通過法律法規培訓、崗位練兵比武提升執法能力;通過簡化程序、公開運行、規范自由裁量提高服務質量;通過綜合執法改革，優化執法資源，有效降低多頭執法、重復執法等問題，提高執法效能。
三、加強執法監督，規范具體執法行為是做好交通行政執法的保證。有著235名執法人員的交通執法隊伍是面對人民群眾的重要窗口，直接代表了交通運輸行業形象，也很大程度上影響到交通運輸部門的年度考核測評。
領導學讀后感 篇5
讀了這本書，感受頗深。書中說到中層有三類：一流的中層，將自己當作棟梁，是公司的中流砥柱，主動擔起公司的重任;二流的中層，將自己當作夾心餅，被動地完成任務;三流的中層，處處埋怨，只會發牢騷，最終一事無成。
作為一名中層，我也有同感。我認為對于一個公司來說，中層干部是處于承上啟下位置的一個重要環節，對上，是上級領導工作的重要參謀、助手和工作任務、工作指令的主要的執行者;對下來說是公司領導的代言者，是工作任務和工作指令完成情況的督導者和檢查者;對中間來說，是橫向溝通的實施者，一個公司中最難的不是垂直的管理，而是橫向的溝通協調。要做到這三個方面，就要調整好自身的心態和對自身的定位。
對于這種心態影響最大的首先是思維定勢造成的，工作中管理上放松和降低了對自己的要求。只是能夠按部就班地完成領導交給的工作，但是創新探索顯然不夠，充其量不過是想分內事的二流中層;其次是心態調整沒有得到較好的梳理和引導。很長時間沒能搞明白一些道理，比如，沒有人能夠原地踏步，將已有的優勢固守一輩子，今天優秀，并不意味著明天還優秀，優勢只有在不斷超越中才能保護。所以，工作中固步自封多一點，對不同意見批評指責多一點，有時還不顧整體的環境和氛圍而彰顯自己的個性和技能，這些都容易損害形象，傷害感情;再者，沒有使自己的心態調整到位，勇于將已有的優勢歸零，反而放任自己。書中提到“如何才能超越你的`優勢?”，將自己歸零，將心態歸零，一切從零開始，只有具備這種“歸零心態”的人，才能不斷地超越，不斷進步。如果認識不到這一點，心態調整是不可能到位的。因此，調整好自身的心態和對自身的定位是做好中層工作的前提。
這本書很適用于“管理人”，因為作為中層管理人都會有至少這本書里面3——4個煩惱，人無完人，只有通過不斷的學習掌握管理技能，才能更好的做好“中層管理人”應盡的責任。
領導學讀后感 篇6
領導力，是當下管理學里一個特別時髦的詞語。甚至有人說，當今時代就是一個“領導力的時代”。所以，市場上關于領導力的書籍也就特別多，即使一下子找不出上百本，但要在書店里找出數十本，絕對是件輕而易舉的事情。中層領導力讀后感
是領導者不可通過后天努力被塑造，還是我們被美幻縹緲的“領導力”蒙住了眼睛?崔秉權、姜珍求、金賢基、韓桑燁，4位來自韓國的領導力專家，在他們最新的暢銷書《領導力：來自世界500強的中層內訓課》中說：“調查顯示，75.6%的員工離開公司的理由實際上是對上司不滿。也就是說，員工離職并非是炒公司的魷魚，而是炒上司的魷魚”。這就是真-相所在，領導力，不是讓人厭倦的光環，不是令人失望的描述，而是努力成為受人尊敬的上司。
不像以往的領導力著作，《領導力》沒有變著花樣去重復領導者任務、領導者特質等陳詞濫調，而是直擊問題核心所在，送給企業中層“十面鏡
子”：無能上司造就低能下屬;監工上司造就愛搞小動作的下屬;獨裁上司造就盲從下屬;自命不凡的上司沒人幫;推卸責任的上司讓下屬無所歸依;表里不一的上司造就關系疏遠的下屬;不近人情的上司沒人受得了;追求統一聲音的上司抹殺創新思維;偏心上司造就一個應聲蟲和眾多反對派。
今天，如果一個領導者還不停自吹“我是領導”，迷信“訓中，被證明是有效的。
向前看，做人就是做事;向后看，做事就是做人。人，應該永懷敬畏之心，無論是高層、中層，還是底層，自己都必須正確把握“對自己的理解”，懷有成為“受人尊敬的人”這一目標意識，不斷地努力學習。雖然書名叫《領導力》，但這本使人睿智的書，卻是適合每個人讀的好書。
領導學讀后感 篇7
這本書我很早之前就買了，本想作為禮物送給別人。結果禮沒送出去，自己倒是受益不少。我一直以為領導力是一種天賦，就像九型人格里分析的，領袖型人格在領導力方面能力非凡。然而這本書卻告訴我，領導力是人人都可以做到的，它有理可循，門檻也不高。
然而，當我整理完這本書的讀書筆記，準備寫讀后感的時候，我卻發現，作者沒說實話——領導力依然是稀缺能力。勾勒一下他在書里對領導者的描述吧：
·這個人人品要端正，要以身作則，給人以信任感;
·這個人要有能力，事業心強;
·這個人要有前瞻性，有變革的勇氣;
·這個人具備嫻熟的溝通技巧;
·這個人能描繪團隊的愿景，并啟發別人描繪自己的愿景，還要將兩種愿景有機的結合在一起;
·這個人要有超強的抗壓能力，能實現情緒自我管理。
天，這么牛的存在，怎么可能成為不了領導者;這么高的門檻，豈是一般人能達到的。
難怪作者在最后的附錄里，詳細的介紹了自己舉辦的領導力培訓課程(我說，是不是有點自打嘴巴吧，人人都能做到的，還開什么培訓課程)。
我現在面臨一個很重要的任務——打造團隊凝聚力。這也是促使我看這本書的根本原因。我想要把自己所在的團隊打造成為“王牌軍”，可是到底該怎么做，我卻一直很茫然。摸著石頭趟了一會兒河，有成績，可是卻愈發忐忑。所以這本書對我很有啟發。
如果按圖索驥，按照這本書的模板來印證自己想要達到的愿望，那我缺的有：
一、明確的團隊愿景
打造團隊凝聚力，讓我的團隊成為“王牌軍”，這是我的團隊愿景。雖然也和團隊成員提過，可是我從來沒有用形象化的語言、場景描述過這個愿景，更沒有將之描繪成一個故事。
《領導力》告訴我，要讓大家都明確我們的團隊愿景，并且認可它，這個愿景才會有實現的可能。那么怎么才會讓人對這個愿景有充分的了解呢，用形象化的語言把大家代入某個場景，甚至是一個故事，并用情緒去感染每個人，這樣才會讓人印象深刻。
二、主動挖掘團隊成功個人愿景
這點是我個人的理解，書上沒有寫的這么明確，它只是描述了個人愿景的重要性，遠比團隊愿景要重要。然而在現實中，我卻發現，并不是所有人都明確自己的個人愿景的。有得過且過的，但是更多的是渾渾噩噩的，甚至連個目標都沒有。
而領導者，或者說能讓別人產生信服，就是因為你能幫他明確化自己的愿景，并且幫著他一步一步實現。以我個人為例，我把這樣的人稱為“貴人”，并會對她感激一輩子。她對我有無與倫比的影響力。
那么，怎么幫著他一步一步實現呢?很重要的一點就是讓個人的愿景和團隊愿景有機的結合在一起，當實現團隊愿景的時候，就是實現了個人愿景。而個人愿景的實現，能幫助團隊愿景的達成。正所謂“相輔相成，相得益彰”。
三、設置獎勵制度
獎勵制度不只是金錢獎勵。這是必須的，但不是最有效的?！额I導力》告訴我，獎勵制度形式多樣，最好是能量身定做，根據團隊成員中最渴望的進行獎勵。每次的獎勵，都要開章明義，在合適的機會鞏固一下團隊愿景和精神。
領導學讀后感 篇8
簡單的概括，領導力四要素包括了
1)激發信任;
2)闡明目標;
3)整合系統;
4)釋放才能;
這幾個詞看著容易，其實做起來還是非常有挑戰的。但是在保險代理公司的持續發展，又離不開領導力的學習。
其中信任是領導力的核心要素，而信任又是由個人信譽和建立信任的行為構建的。這些都離不開自己的能力和才干的體現。在實際的生活和交往中，信任的作用非常重要，如果一個人信任你，或者你的團隊成員信任你，那么合作起來的效率就事半功倍。
清晰的目標，為我們指明了方向，比如：團隊的愿景是什么?需要完成什么工作(具體的工作是什么)?怎樣為團隊做貢獻(經驗的分享/資源的貢獻)?通過什么樣的方式來賺錢(掃樓/寫文章/陌拜/轉介紹)?實現什么樣的一個業績目標(MDRT/COT/TOT)?
整合系統的能力也很重要，對于保險代理人團隊而言，前期的成長或許可以靠人脈，靠資源，靠專業來吸引新人的加入，但是后期的留存與爆發一定需要系統的支持。這里的系統整合不僅僅是資源的整合，這里更多的是強調：Decentralization(去中心化)，直白來說就是如果一個團隊的leader卸任后，這個系統仍然可以按照既定的目標去運轉，幫助團隊成員完成工作，實現團隊目標，那么這個系統才算是一個好的，成熟的系統。這本書里，具體的介紹了四個常需的系統：執行系統，人才系統，工作流程系統和反饋系統。這里不做過多的解釋。
釋放才能的要素是我們平時最容易忽略的。我自己常常持有這樣的一個觀點：
其實隨著磨合的增加和經驗的積累，我覺得領導力的體現，還需要motivation，而不僅僅是清楚障礙。如何更好的釋放才能?
書中給出的答案：1)語言的肯定;2)目標的明晰;3)清除障礙。
其實在保險行業，我覺得如何幫助團隊同事清除障礙，需要至少具備這樣的幾個能力：
領導力挑戰常見的問題
書中這一部分，做了很多的舉例講解，我這里簡單的列舉一些我覺得非常不錯的點。
其實關于誠信和信任的建立，最直接的體現還是個性特質。如果從小處著手，一個目標接著一個目標的按時完成，那么我們會非?？斓牡玫疥犛训男湃?。但是如果被誤解了該怎么辦，這個時候，需要立即行動，表明自己的態度。注意，此時需要的是行動而非口頭表達。其實判斷一個人是否值得信任，行動往往比單純的口頭承諾要靠譜的多。
當你想讓團隊成員認可你的愿景并且愿意為之付出努力，那么我們需要做的不僅僅是和成員更好的互動溝通，讓他們認可你的愿景，也需要讓他們參與到你的計劃中，為這個體系作出貢獻，只有這樣，每個人都有著自己親身的貢獻，都有自己的付出，因為有投入，才會有珍惜，慢慢的會形成一個良性循環。
領導力最重要的一個體現，就是能夠發現別人的潛能，并物盡其才。做一個領導者，你之所以有今天，是因為你的合伙人信任你，相信你。是因為別人看到了你的潛能，反過來，如果我們希望更好的回饋別人的信任，也一定要堅持，不輕言放棄。善于發現別人的潛力，并引導他們走向積極。
當我們發現當前的系統整合很糟糕，也不要擔心。第一，我們需要和團隊合伙人探討，如何更好的避免當前的限制，實現更好的資源整合，在此基礎上，進一步升級系統。第二，我們也需要接受當前系統的不合理。畢竟這個世界，沒有完美的系統。我們需要利用有限的資源，和當前不完善的系統，做一個持久的錯位斗爭。以共存或者緩沖的方式，來實現團隊的合作。當系統被不斷完善，我們的影響力也逐漸增強。
說到最后，結合我的理解，我想談這么幾點，我認為他們對領導力強弱而言，也很重要。
Michael Wang， 港漂一枚，從經紀公司Broker到代理公司Agency，熟悉了解中國，美國，香港等地區的主流產品，目前香港最大人壽保險公司的Unit Manager， 累計陌生客戶家庭200多例，連續多年MDRT級別或以上，Superstar Club成員。
領導學讀后感 篇9
約翰P.科特所著的《領導變革》，十分經典，這本書回答了之前我的一些疑惑：
疑惑一：我們為什么一直要變革?因為挑戰同樣在快速增長，甚至比高層管理者學習的速度還要快。
疑惑二：變革為什么常常會失敗?無論管理者還是員工，缺乏足夠的緊迫感。我們這些年發展的比較好，無論產品、技術、待遇都受到別人的稱贊和羨慕。在這樣的溫水里，感覺一切都挺好的，又有誰愿意自找麻煩，進行變革呢?科特說，如果我們在5分鐘之內沒有辦法說清楚公司實施變革的原因，并得到人們的理解與引發興趣，那就有問題了。那么現在我們不妨問一下，我們能不能在5分鐘之內把變革的原因給員工們說清楚并得到理解?約翰還提到了強大的領導團隊。是的，反思我們的文化團隊，無論是單元文化建設還是質量文化再造，都只有政工部門的人員參加，關鍵業務部門的領導沒有一個加入這個工作團隊的，無論企化部員工多么努力，多么投入，沒有關鍵部門的業務領導參與，領導團隊可能永遠都不會具備克服強大慣性的實力。所以，這也是為什么所領導，業務部門總覺得我們的文化工作和中心任務是兩張皮?？铺卣J為，將變革深深地植入公司的文化之中，通常需要3~10年的時間。只有變革融入了我們做事的方式當中，滲透到公司和部門的血液中，變革才能真正鞏固下來。www.23oh.com
疑惑三：我們的組織有沒有為變革轉型做好準備?成功的變革往往要經過多個步驟來積蓄足夠的力量和動力，以克服各方面的慣性。變革只有在卓越的領導而不是優秀的管理推動下，才能有效實施。
我們都知道變革的重要性，但是內心深處卻對變革感到恐懼或者不以為然，原因包括企業文化過于專注內部、官僚主義嚴重、自負自滿的政策、信任程度低、缺乏團隊精神、扯皮內耗、態度傲慢、中層管理人員缺乏領導能力，以及人們本能地對不確定性的恐懼等。
這本書還有幾個地方讓我腦洞大開：
腦洞一：科特發現了成功變革的模式是“目睹-感受-變革”，而不是我們通常所認為的“分析-思考-變革”。在進行大規模變革的時候，企業所面臨的最核心的問題不是戰略、架構、文化或者系統，最核心的問題是如何改變人們的感受，從而改變人們的行為。要變革，樹立緊迫感是特別重要的，科特認為，沒有足夠的緊迫感，人們是很難自我改變的，你可能會認為，目前的狀況還差不多，何必費力改變呢?而沒有人的改變，一切都無從談起。
腦洞二：管理不是領導。管理讓一個系統正常運行，它幫助你完成你知道如何完成的事情。而領導則建立新系統或改變舊系統?？铺卣J為，成功的轉型項目，需要70%~90%的領導和10~30%的管理，這個數目讓我瞠目結舌，然而，這還不算完。很多公司都鼓勵學習管理，人們卻很少學習領導，幾乎所有人都認為變革的問題在于管理。
這本書的核心收獲是“領導變革的八個步驟”，他們是變革成功不可或缺的一組基因：
步驟一、樹立緊迫感
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如果沒有緊迫感，我的理解就是危機意識，變革撰寫往往無法推動，因為人們對變革根本就沒有興趣，手頭的工作還干不過來呢，他們會有無數種巧妙的方法來回避變革!變革需要眾人的共同合作、積極參與和自我犧牲。要想讓員工有緊迫感，前提是，管理團隊的所有成員都已經意識到了變革的必要性，而不是口頭上說附和老板說應該變革，其實心里認為情況并沒有那么糟糕。我們中的多數人在多數時候都認為，我們面臨的挑戰和壓力已經夠我們忙碌的了，我們不想再增加工作負擔，所以，很多人對問題便寧愿選擇視而不見。
那么，員工為什么沒有緊迫感?原因之一是沒有看到實實在在的威脅。就拿我們來說，似乎別人都說我們技術好，管理好，收入待遇好，因為名聲在外，很多單位都來參觀學習。我們沒有看到面臨重大和可見的危機。企業沒有虧損，沒人受到裁員的威脅，收入也沒有下降，競爭對手還沒有打到家門口，我們走出去依然很“牛”。
步驟二、組建領導團隊
我們要變革，強有力的領導團隊至關重要，這就像我們不能在一架大型運輸機上裝運12的發動機。科特認為，有四種關鍵特征對于有效的領導團隊是至關重要的，那就是職權、專長、信譽和領導力，而且他強調，領導力非常重要。有眾多有效的管理者，而缺乏優秀領導者的領導團隊，是不會成功的。只有管理的頭腦，就只能建立計劃而不能樹立愿景，而且遠遠不能把變革的需求和方向傳遞出去，只能對人們進行控制，而不是授權。
讀到這里，我不禁有些焦慮，對于我們的領導干部而言，面對當下的考核制度，絕大多數人關心的都是計劃完成和部門目標實現，又有多少人真正關注樹立愿景和全局戰略呢?當然，這其中也包括了我自己。我想這也許不能怪中層，因為考核的就是計劃和部門KPI，怎么會考核樹立愿景那些虛的東西呢?文化考核那僅有的一分權重的考核分，也已經取消好幾年了。
科特認為，在大型公司中，有效領導團隊的規模最后應該達到20~50人的規模。看來，我們任重道遠。擁有相互信任、共同目標以及合適的人，就能組建一支強大的領導團隊，才能排除萬難領導變革走向成功。如果沒有一支強有力的領導團隊，變革將會停滯不前，公司損失日益嚴重。
步驟三、設計愿景戰略
愿景明確了變革的整體方向。管理者常常希望組織中越來越多的員工走出自己原本的“舒適區”，利用更少的資源來工作，學習新的技能與新方法，勇于承擔更大的壓力和挑戰。面對這些要求，任何理智的人都很難做到熱情高漲?？铺卣J為，好的愿景可以為人們帶來希望和動力，幫助人們戰勝面對這些必須要做的事情時內心的不情愿。好的愿景首先承認犧牲是必然的，但同時也清楚地表明這些犧牲會換來回報，而如果不進行變革的話，將來個人所付出的犧牲要比今天或者明天的犧牲大得多。
那么未來我們的發展愿景是什么?變革的愿景是不是合理，是不是科學有效?這對于“十三五”乃至更長遠的發展至關重要。
步驟四、溝通變革愿景
一個偉大的愿景，即便只為少數關鍵人物所理解和認同，也能發揮重大的作用。但是，只有當公司或任務所涉及的大多數人對愿景的目標和方向有共同的理解時，愿景的真正力量才會得以釋放。對未來的共同期待可以激發并協調人們推行變革的行動。
經驗表明，獲得員工對公司新的方向的理解和支持絕非易事。傳播愿景的工作一定要突破一個誤區，不要依賴于宣傳?？铺卣J為，傳播愿景最有效的方式就是行動。如果公司最重要的前5位人物或前50位人物都在以實際行動努力實現變革愿景，那么員工一般就可以較好地領會它。否則，就算在公司內部刊物上發表100篇相關文章，也不如這種方式的效果好。
步驟五、善于授權賦能
環境變化要求組織進行變。沒有大多數人的支持，大規模的內部變革不可能發生。但是一般情況下，員工是不會幫忙的，想幫忙也幫不上，因為他們感覺自己沒有什么權力。這與公司的授權程度不無關系。讀到這里，我想到很多國企單位的職代會，如今職代會距離老百姓越來越遠了，職代會宣傳的東西老百姓也不怎么關心，沒有討論民生問題，那些每年提出的新戰略、新理念和自己有什么關系呢?這實在是一個很危險的現象。
授權的最大障礙有四個：結構、技能、制度和主管。其實，人們并不是對所有形式的變化都加以抵制，那么他們什么時候部拒絕變化呢?答案其實很簡單，就是當人們看到變化會給他們帶來最大利益的時候。也就是說，當實施新愿景的時候，公司的人力資源制度，如績效評估，薪酬，晉升等，能否讓人們體會到新愿景會給他們帶來最大的利益?
因此，變革要成功，靠得不是宣傳和文化，而是需要適配的人力資源制度，這種觀點真讓人耳目一新!
步驟六、積累短期勝利
大變革需要時間，有時甚至需要很長的時間。變革中的人們，需要短期勝利的鼓勵，一個好的短期勝利，至少包括以下三個特點“可見性、明確性，和變革最終目標密切相關。如果看不到短期的勝利，人們往往對變革采取觀望的態度。所以，我們要充分規劃這些短期勝利，并且非常努力地去創造短期勝利。
我們常聽到從干部到員工，常常抱怨說“工作壓力大”。科特認為，壓力大，未必是壞事。因為短期壓力可以有效地樹立緊迫感。人一旦緊迫感降低，很多事就變得更難完成，如果計劃定為2年，本來一個月就可以完成的小目標，可能要拖上3~4倍的時間，這是實際工作中經常會出現的現象。
管理的本質在于，系統地選擇目標，制定預算，制訂計劃，組織計劃的實施，然后控制實施過程使其運轉一切正常。因此變革不只是和領導有關，優秀的管理也是相當重要的。成功推動變革需要將這兩者加以平衡。
步驟七、促進變革深入
值得注意的是，短期勝利對于保持動力的增長是至關重要的，但是如果肯定成績和慶祝消耗了變革的動力，隨著自滿情緒的不斷增長，舊模式就會迅速擴大范圍卷土重來。
就拿我們來說，高層領導不止一次在職代會上提出“居安思?！保岢觥拔C意識”，可我們在日常工作報告中和會議上看到的常常是任務完成，產值增長，看到是產值突破40億，未來還要上50億，甚至80億。它們傳遞了這樣一個信息：盡管有困難，但是我們已經取得了一定的成績。員工肯定會想，我們目前還不錯啊!沿著原來的道路走，不是挺好的嗎?大家還干得順手了，干嘛要變革呢?
科特指出，在變革完成之前，一旦放松，就會喪失關鍵推動力，隨之而來的就是倒退。除非變革實踐已經取得了新的平衡，而且已經融入了公司文化，否則這些實踐成果很容易遭到破壞，多年的努力可能會毀于一旦。一旦出現倒退，再重新產生動力就會難上加難，就像說服人們去推已經開始向山下滾動的大石頭一樣。
變革之所以功虧一簣，一個同公司文化有關，還有一個重要原因，就是在瞬息萬變的環境下所產生的不斷增加的相互依賴。組織變革，必須消除不必要的相互依賴，這里科特再次強調了要有足夠的領導力。
步驟八、成果融入文化
百川東到海，所有的這一切的一切，最后都要融入文化，這也是我們文化工作者值得欣慰和自豪的，然而我們也感到壓力巨大。有意思的是，科特指出，如果組織結構重組、流程再造或者戰略更新等變革的第一步是“改變文化”，你就要小心了，因為變革可能已經誤入歧途。文化再造要放在整個變革的最后環節，而不是開始部分，這和我們的工作模式似乎截然相反。
所以科特認為，所謂的這種變革理論經過實踐證明是完全錯誤的，那就是“團隊變革的最大障礙是文化。因此，要進行重大變革，第一步就是改變行為規范和價值觀。一旦文化發出了改變，變革就變得更加可行，而且容易見效?！边@個錯誤的觀點，不是我們經常犯的嗎?
文化控制并非易事。只有成功地改變人們的行為，而人們新的行為方式為團隊持續創造了一定的收入，而且人們認識到新的行為方式同績效改善有直接聯系之后，文化才可能發生改變。
好的，這本書快讀完了，需要最后總結一下。未來組織要成功變革，需要持續的緊迫感，高層領導的團隊合作，需要能夠創立并溝通愿景的人，需要廣泛授權，用授權管理實現卓越的短期績效，需要消除不必要的相互依賴，建立適應性的公司文化。要從管理者到領導者，提升領導力，就要“虛懷若谷去傾聽，大膽嘗試新事物，切實反思成功與失敗”，終身學習，復合成長，邁向未來。我們需要更多這樣的領導者，希望和相信我們也是其中的一員!
不僅開了思路，也了解了一些步驟，但是讀完也很著急、很焦慮，需要做些什么了!需要怎么做?只待領導揭竿而起，盡快投入行動。
這就是我讀《領導變革》一書的讀后感。
領導學讀后感 篇10
這本書，名字很好，因為自己在工作上面確實遇到了這方面的問題，不知道怎么和自己平級的人在工作上處理，比如上次在YOYIDON測試協調上面，就不知道怎么和文員協調工作，怎么讓他們了解這件事情為什么這么做;說實話這本書有點失望，沒有看到我很想要的東西，也是有部分收獲吧，比如如果你一直在處理瑣碎的事情，那你的上級必定會一直讓你處理瑣碎的事情;如果你一直專注于比較大的事情，而且都能做的很好，你的上級就會安排更多的這樣大的事情給你，這句話很真實很對!
還有就是在做事情的時候要讓別人知道，你讓他做這件事的原因，而不是單純的給一個結果和指示，這樣執行效果會差，應用了一下確實很有效果，書的最后一句是，要學會去關注別人的需要，與其想別人是否需要幫助，不如直接行動，多幫助才能結善緣，才會有好的結果。
領導學讀后感 篇11
一、對管理者角色的認知
管理者作為公司的核心力量，起到了一個承上啟下的關鍵作用。承上要準確理解公司領導的發展策略和意圖，啟下要組織帶領員工圍繞戰略目標完成相關的程序、步驟，最終實現和達成公司的目標。這就要求管理者一要有足夠的影響力使得員工有高度的意愿去開展工作；二要使員工能準確理解某項工作本身的意義和目的，這樣他們才會有正確的方向去開展工作；三要給員工創造良好的環境使得他們能夠盡可能順利地完成工作，當然這些環境因素也包括管理者對員工在工作過程中所作的一些輔導和幫助。四要在工作結束以后總結這項工作中好的經驗，好的成績，并及時采取激勵方式引導下一次任務，同時也要總結這項工作中存在的不足，需改善的流程、環節，針對其中存在的困難、問題，及時采取培訓等方式予以改進。作為一個中層領導，在工作上一般不可能事必躬親，親歷親為，而是要把工作重點轉移到“怎樣準確理解和把握上層領導的工作意圖，怎樣調動員工的積極性”上來。
設備科是一個管理部門，同時也是一個專業性很強的部門。首先第一關就是要自身具有較強的專業能力，但是作為一個管理干部光有專業能力是不夠的，特別是作為一個中層管理者，你所要發揮的作用決不是你一個人的專業能力，給公司帶來的貢獻，而是要通過你的努力使得員工發揮其最大潛能為公司做出貢獻，如果不能把握這一點，在工作中碰到問題和難題時就會措手無策。作為一名設備科長，要準確理解公司發展方向，近期工作目標，當前工作意圖，以適當的激勵方式調動員工積極性，處理與各種不同性格、不同追求的員工的關系，創造一個良好的環境使得員工快樂工作，工作效率進一步提高。
二、注重提高管理者的影響力
管理者的影響力是關系到工作績效的重要因素。“領導是一個影響他人的過程，好的領導應有能力吸引到志同道合的跟隨者，牽引人們上進，而不是生拉硬拽，推一步走一步，這種牽引式的領導過程完全不同于獎罰的控制過程，因為它能使得下屬更加自愿自發地工作”。對于這段話我的感觸是頗深的，在工作中我們經常聽到這樣的抱怨：“上有政策，下有對策，現在的管理越來越難做了。”其實在工作中光靠制度和規則是遠遠不夠的。
一方面，作為制度的制定者不可能對工作的每一個環節，每一個方面都能規范到位，或多或少存在一些制度的死角，這就給應對政策者以很多漏洞和空隙，出現上有政策、下有對策的現象另一方面，環境和社會總在不斷變化，而制度的變化滯后于客觀環境的改變，因此單純依靠制度和規章有一定的局限性，而執行、落實制度主要是人的因素在起作用，自愿、主動遵守這些制度和規章時我們進行管理工作的成功之處，但是這就需要一個合格的中層，用其自身的感染力、影響力來影響、帶動整個團隊。要達到對同事、對下屬甚至對領導友好的影響力，需要自身有著頑強的意志、堅定的事業心及快樂工作的能力。首先，堅定的事業心是形成領導者個人魅力的首要因素，也是一個人德行品質的反映和體現。一個管理者如果沒有強烈的事業心，只是投機取巧、鉆營升遷，他的言行必然得不到下屬的認可，也不會在員工中形成一種鉆研業務、勤奮工作的氛圍。沒有堅定的事業心也會使人在受到挫折、受到環境排斥和遭受誤解時自暴自棄，不能自始至終地完成自己的目標。其次，頑強的意志對于一個管理者而言也極其重要。如果一個管理者經受不住一些挫折和困難，又怎能幫助下屬克服心理障礙，渡過難關？輕易的放棄會降低你在員工心目中的形象和地位，如果由此帶來的懦弱和無能的印象將會給你今后的職業生涯帶來更加難以挽回的損失。但是頑強的意志是需要磨練的，是要經過許多的考驗以后慢慢在生活和工作中形成的。
再次，我認為一個管理者應該加強自身的素質修養，提高自身的業務處理能力，提高與人溝通、營造良好工作氛圍的能力，提高對員工進行心理輔導的能力，提高促進團隊快樂工作的能力。
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